Innovazione incrementale e radicale, due tipologie di innovazione che generano valore per l’impresa con obiettivi molto differenti l’una dall’altra, ma che hanno comunque un elemento comune.
L’innovazione incrementale è tipicamente intesa come quell’innovazione che porta all’impresa benefici appunto incrementali rispetto alla situazione in essere. Produce dunque nuovo valore in una dimensione adiacente a ciò che si conosce.
Per contro, con innovazione radicale si intende quell’innovazione in grado di creare una forte discontinuità rispetto a ciò che si conosce nell’ambito applicativo, portando dunque all’impresa benefici potenzialmente di maggiore entità e una posizione competitiva molto favorevole.
Una innovazione, sia essa incrementale o radicale, può avere natura sia commerciale sia legata al modello operativo dell’azienda.
Di natura cosiddetta commerciale sono le innovazioni legate ai processi di marketing, comunicazione e vendita dell’azienda, oppure allo sviluppo del portafoglio di prodotti e servizi che l’azienda offre.
Di natura legata al modello operativo dell’azienda sono invece le innovazioni che insistono sul modo con cui l’azienda opera e quindi i suoi processi operativi, questi ultimi sia legati alle operations sia ai processi trasversali all’azienda.
Con i termini innovazione incrementale e radicale ci si riferisce dunque alla tipologia di innovazione che l’azienda sta valutando, con riferimento all’impatto e alla portata trasformativa che questa ha sul business aziendale.
Le modalità con cui valutare e classificare una innovazione come incrementale o radicale è oggetto di molteplici interpretazioni. A breve vedremo uno strumento che anche noi adottiamo nella nostra attività formativa e consulenziale quale parte di un approccio solido alla valutazione: la ambition matrix.
L’unica certezza che deve avere un responsabile di innovazione è che, indipendentemente dalla natura incrementale o radicale dell’innovazione in questione, questa sia frutto di un processo del quale l’azienda si è dotata per governare la continua produzione di innovazioni.
Si deve difatti dare per assodato che l’innovazione in azienda avviene perché l’azienda stessa si è strutturata per individuare e sviluppare opportunità di innovazione.
O, meglio, visto il ruolo strategico dell’innovazione per la competitività dell’impresa, si deve dare per assodato che un approccio non strutturato alla gestione dell’innovazione non può più essere accettato da manager e imprenditori.
Questi ultimi hanno quindi il dovere di dotare l’azienda dell’assetto organizzativo atto a “produrre” innovazione. E, nel produrre innovazione, manager e imprenditori hanno il dovere di bilanciare il portafoglio di progetti di innovazione affinché si raggiunga il giusto bilanciamento tra componente incrementale e radicale.
Proprio la costruzione di un portafoglio equilibrato di progetti di innovazione è uno dei temi centrali del Master Executive in Innovation Management, che nel modulo formativo dedicato alle Innovation Operations presenta il modello operativo per la creazione e l’ottimizzazione del portfolio di progetti di innovazione.
Per farlo, come accennato, si fa leva sullo strumento della ambition matrix, opportunamente inquadrato in un approccio sistemico alla creazione del portafoglio.
La ambition matrix venne proposta in un articolo di maggio 2012 su Harvard Business Review da Bansi Nagji e Geoff Tuff, proprio per condividere con i manager di impresa uno strumento che guidasse le logiche di bilanciamento del portafoglio di progetti di innovazione.
Il Master Executive in Innovation Management Strategy & Governance, che permette di acquisire gli strumenti manageriali e operativi per guidare le imprese, con sicurezza e professionalità, verso la piena maturità di gestione dell'innovazione, tratta necessariamente il tema, approcciandolo tramite le best practice manageriali che si sono sviluppate negli ultimi decenni.
Gli Standard internazionali ISO 56000 non trattano difatti il tema della costruzione del portafoglio di progetti di innovazione, demandando la questione alle aziende stesse e ai professionisti che le supportano.
Nella recente letteratura e pratica di business appare una certa deriva verso il considerare l’innovazione radicale il vero oggetto del fare innovazione.
Questo approccio, per quanto stimoli fortemente l’impresa a mettere in discussione lo status quo e a contribuire ad evoluzioni paradigmatiche nel proprio settore, non può e non deve essere adottato integralmente.
L’innovazione radicale può portare all’azienda grandi benefici, ma per il rischio intrinseco di successo di questo tipo di innovazioni è corretto che la sua ricerca sia ponderata all’intero di un paniere di iniziative costruito nella logica di bilanciare il rischio dell’intero paniere verso livelli accettabili.
Inoltre, in termini molto pragmatici, l’innovazione incrementale gioca un ruolo cruciale affinché si materializzino risultati tangibili in tempi più brevi e con tassi di successo più elevati. Questo accresce la fiducia dell’azienda nelle proprie capacità e fornisce anche contenuti utili per la comunicazione delle attività di innovazione aziendale.
Dunque, soprattutto nelle prime fasi in cui l’azienda struttura la propria gestione dell’innovazione, ricercare e sviluppare innovazioni di natura incrementale è di sicuro beneficio per lo sviluppo in azienda della giusta cultura dell’innovazione.
E’ questo uno dei principi che guidano il Master Executive in Innovation Management: saper uscire dalle narrazioni più diffuse legate all’innovazione per guidare l’impresa lungo un percorso pragmatico e di senso.
L’unica certezza che deve avere un responsabile di innovazione è che, indipendentemente dalla natura incrementale o radicale dell’innovazione in questione, questa sia frutto di un processo del quale l’azienda si è dotata per governare la continua produzione di innovazioni.
Come fare, dunque, a dotare l’azienda del processo per produrre innovazione, sia essa incrementale o radicale, in modo efficace?
Per farlo si adottano le best practice ISO 56002, cuore pulsante della serie di Standard ISO 56000 per la gestione dell’innovazione e punto di ingresso nel mondo dell’innovation management.
