E’ ormai prassi trovare l’innovazione aziendale al centro delle dichiarazioni di ogni impresa, indipendentemente dalla dimensione, dal settore e da cosa l’azienda realmente abbia in seno in materia di innovazione.
Si trova l’innovazione nel racconto della storia aziendale, così come nel racconto della visione futura dell’impresa. E’ un termine di cui non è possibile fare a meno e che viene tipicamente utilizzato senza uno specifico e reale intendimento.
L’uso esasperato e spropositato del termine è dovuto al fatto che innova chi realizza una soluzione che, in qualche modo e forma, permette all’azienda di creare del valore. Valore che può essere un risparmio di denaro, ma anche un risparmio di tempo, così come una migliore reputazione dell’azienda verso il territorio, quindi non necessariamente nuovo fatturato.
E, oggettivamente, le nostre imprese sono sempre state particolarmente capaci ad innovare, sia la propria offerta sia il proprio modo di operare. Una innovazione, però, che presenta due debolezze strutturali.
La prima debolezza strutturale dell’innovazione aziendale come comunemente intesa dalle imprese che caratterizzano il tessuto economico del Paese riguarda l’orizzonte temporale adottato, che tipicamente è di brevissimo termine, e la scarsa propensione al rischio.
Parte di questo scenario sono, ad esempio, le aziende che delegano l’innovazione alla ricerca e sviluppo, che migliora i prodotti offerti dall’azienda apportando migliorie incrementali di natura tecnica e tecnologica.
La seconda debolezza strutturale dell’innovazione aziendale riguarda la sua gestione tipicamente opportunistica e non organizzata.
Difatti, la maggior parte delle aziende non sono dotate (e non si stanno dotando) della necessaria capacità organizzativa per individuare opportunità di innovazione, selezionarle e realizzare progetti governandone tempi e metodi. Inoltre, la maggior parte delle aziende assoggetta i propri progetti di innovazione alla presenza di agevolazioni che ne facilitino la realizzazione da un punto di vista economico e finanziario.
Queste due problematiche strutturali portano l’azienda a non governare in modo adeguato il proprio futuro di medio periodo.
Le aziende che, invece, anche grazie ai recenti e inaspettati avvenimenti legati alla pandemia da Covid-19, riflettono sulla propria competitività e presenza sul mercato di medio periodo, si dotano del corretto approccio per governare l’innovazione aziendale, dandole inoltre uno spettro più ampio di intervento, sia di breve ma anche di medio periodo.
Per governare l’innovazione aziendale l’impresa deve dotarsi innanzitutto dell’adeguato assetto organizzativo. Per farlo, negli ultimi due decenni le aziende hanno sperimentato le proprie ricette, alcune delle quali si sono rivelate più capaci di altre di raggiungere l’obiettivo.
Per mettere a disposizione di tutte le impresa la giusta ricetta, indipendentemente dalla propria dimensione e settore, la International Organization for Standardization ha redatto e pubblicato una collana di manuali di best practice per fare innovare in modo efficace: la serie di Standard ISO 56000.
Cuore pulsante della collana è lo Standard ISO 56002, che presenta le best practice per dotare l’azienda di un sistema efficace di gestione dell’innovazione, che permetta dunque di governare l’innovazione aziendale e massimizzare il valore degli investimenti aziendali in innovazione.
Lo Standard, riconosciuto internazionalmente, delinea l’architettura del sistema aziendale di gestione dell’innovazione e definisce le linee guida per implementarlo con successo.
Dotarsi dunque di un assetto organizzativo appositamente concepito per governare l’innovazione aziendale è ciò che serve per garantire la competitività d’impresa nel medio periodo. Farlo seguendo le linee guida ISO 56002 significa assicurarsi certezza di successo e riconoscibilità internazionale.
Governare l’innovazione aziendale adottando le best practice internazionali comporta un cambio di paradigma gestionale che porta con sé gioie e dolori.
Governare l’innovazione aziendale necessita, come detto, l’evoluzione dell’assetto organizzativo aziendale, che quindi può risultare un percorso complesso e doloroso se affrontato in modo non oculato e privi di una chiara roadmap di cambiamento condivisa e spinta dalla Direzione Aziendale.
Direzione Aziendale che deve necessariamente essere il motore di questa evoluzione organizzativa che ambisce a far diventare l’innovazione parte integrante del modo di operare dell’azienda.
La Direzione Aziendale deve essere coesa e in prima linea, guidando le proprie persone verso l’adozione di un nuovo paradigma culturale votato alla collaborazione e alla continua ricerca di opportunità di creazione e rimodulazione di valore.
Le aziende che affrontano con successo il cambiamento si assicurano un futuro sereno, perché dotate di capacità antifragili.
Inoltre, la certificazione ISO 56001 permette a queste imprese di comunicare al mercato internazionale la propria capacità di innovazione e il proprio convincimento del ruolo di quest’ultima, non solo per il futuro della propria impresa ma anche per il futuro delle aziende clienti.
Per dotarsi della piena capacità di governo dell’innovazione e della conseguente certificazione di questa capacità, è però indispensabile padroneggiare i temi di innovazione aziendale che nascono dall’implementare del sistema di gestione, quali ad esempio la valorizzazione della proprietà intellettuale e la progettazione del modello di governance dell’innovazione.
Proprio per questo è nato il Master Executive in Innovation Management, percorso che permette di acquisire gli strumenti manageriali e operativi per guidare le imprese, con sicurezza e professionalità, verso la piena maturità di gestione dell'innovazione, secondo gli Standard Internazionali ISO 56000.
